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La persistencia en el error

La locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando resultados diferentes.

La caída de un amigo arquitecto

Tuve un amigo, arquitecto, de mediana edad, que un día tuvo la fortuna de ganar una cantidad importante de dinero debido a haber participado en una serie de exitosos desarrollos inmobiliarios. Con un futuro garantizado y como sus hijos ya estaban emancipados, podía dedicarse a disfrutar de la vida, viajar y hacer lo que le apeteciera en compañía de su esposa.

Pero él tenía sus propias ideas. Desde hacía tiempo había pensado en un sistema constructivo para casas en serie, principalmente en base a elementos estructurales de madera, que él apreciaba muy ventajoso tanto económica como técnicamente respecto de las prácticas habituales. Así que contrató un grupo de arquitectos y técnicos, se hizo de una fábrica que transformó, compró e instaló la maquinaria adecuada y emprendió un nuevo negocio.

Al cabo de seis años estaba arruinado. No supo comprender que su sistema no era aceptado porque chocaba de lleno con las prácticas y costumbres establecidas. Redujo su equipo y su fábrica, la trasformó en fabrica de muebles, pero llevado de su perfeccionismo tampoco pudo competir con una demanda que pedía otra cosa. Al final intentó fabricar duelas de madera, que resultaron mas caras que importarlas de otros países.

Conversé muchas veces con él y no había manera de que pudiera ver las cosas de otra forma y aceptara la realidad. Invariablemente creía tener razón y despreciaba a los demás, a los que culpaba de su fracaso y tachaba de inútiles que no podían entender el valor de sus argumentos.

Perdió su propia casa, su mujer se separó de él desesperada frente a su terquedad y acabó malviviendo gracias a la ayuda de sus hijos.

En el inicio de esta historia, mi amigo arquitecto ya no tenía que demostrar nada. Había sido un profesional exitoso y sus mejores años ya habían pasado. Pero sin duda había algo que no había resuelto. ¿Por qué persistió en el error durante tanto tiempo?

Errores históricos

Barbara Tuchman fue una destacada historiadora estadounidense. Ganadora de importantes premios, en varios de sus libros pone de relieve lo que aquí hemos llamado “La persistencia en el error”.

Barbara Tuchman

Barbara Wertheim Tuchman (Nueva York, 30 de enero de 1912- Greenwich, Connecticut; 6 de febrero de 1989) fue una historiadora, periodista y escritora estadounidense.

En “Los cañones de agosto” describe el primer mes de la primera guerra mundial. A la distancia, parece incomprensible que ninguno de los dos bandos tuviera la capacidad de variar sus planes, elaborados previamente de manera minuciosa. Por el contrario, se atuvieron dogmáticamente a ellos. Los mandos militares, negaron las señales de la realidad que les contradecía, persistieron en sus creencias y afirmaron erróneamente que lo que tenían enfrente no ocurría, que se trataba de falsas maniobras de distracción, pero que lo que realmente pasaría es lo que habían previsto. De esta manera llegaron a una miserable guerra de trincheras que duró varios años y causó gran sufrimiento y millones de muertos. Ni así se torció su orgullo.

De paso, es interesante señalar que este libro de Barbara Tuchman, leído por John F. Kennedy, le permitió resolver la crisis de los misiles con la Unión Soviética, en 1962, de diferente manera.

Pero el libro en el que Barbara Tuchman aborda más directamente el tema que nos ocupa se llama “La Marcha de la Locura” (1984). Aunque, como historiadora se centra en casos en que los gobiernos, contra toda lógica, decidieron seguir una política contraria a sus propios intereses, las enseñanzas se aplican a las personas y las organizaciones. ¿Por qué, quienes ocupan altos puestos, actúan contra la razón y su propio interés?

La autora analiza varios hechos históricos: desde la guerra de Troya hasta la secesión protestante, pasando por la pérdida de las colonias estadounidenses por los ingleses, y llega hasta la guerra de Vietnam. Como ejemplo de la persistencia en el error mencionaremos, en este último caso, la negativa de los sucesivos gobiernos norteamericanos, desde 1955 hasta 1975 (¡20 años!) a dar crédito a la evidencia y, más fundamentalmente, en el marco de la guerra fría, la negativa a atribuir categoría y propósito fijo a un país asiático, considerado de “cuarta” por los Estados Unidos.

En todos los casos, las “creencias” tuvieron mayor peso que lo hechos. Con todo rigor, la autora considera que una actuación basada en una creencia es insensata cuando pudo ser percibida como contraproducente tanto en su propia época, como en retrospectiva. Además, siempre debió existir otro curso de acción factible que hubiera podido elegirse y que no hubiera producido daños.

¿Cuándo un gobierno, una organización o una persona actúa de manera insensata, persistiendo en el error?

Se pueden reconocer cuatro etapas:

  1. Las creencias fijan los principios y los límites que están detrás de las acciones
  2. Los principios iniciales se vuelven rígidos. En ese momento, si la razón actuara, sería posible un nuevo examen, una reflexión y un cambio de curso. Pero eso es sumamente raro, casi imposible.
  3. La problemática no resuelta conduce a aumentar la apuesta y la necesidad de proteger el ego hace que el error se multiplique, no se retrocede. A mayor inversión económica, material o emocional, mas inaceptable es la retirada.
  4. Los daños aumentan hasta causar el fracaso total. La persistencia en el error se ha vuelto autodestructiva.

Aprendizajes organizacionales

¿Resuenan los conceptos anteriores en el mundo de la empresa?

¿Pueden recordar organizaciones y proyectos que hayan seguido ese camino?

¿Qué no hayan podido cambiar, que hayan perseverado en el error, menospreciando la realidad frente a sus creencias, frecuentemente las de los fundadores, hasta su desaparición?

Cuando un paradigma cambia todos vuelven a cero

Viene a cuento a propósito de la crisis actual. ¿Cómo enfrentarla? ¿Cómo estar seguros de que no persistiremos en el error? ¿Qué debemos dejar de hacer, como siempre hemos hecho y que ya no funciona?

Una catástrofe emancipadora

Los cambios que se nos vienen encima son evidentes y tienen consecuencias.

El sociólogo Ulrich Beck, padre de la idea de la sociedad del riesgo, decía que la epidemia (y no se refería al COVID19) también puede resultar, en una “catástrofe emancipadora”. Suscitar, al principio, para prevenir el riesgo, y después, si se ha materializado, formas nuevas, renovadas o reforzadas de actuación.

En esta línea de cambio, acompañamos este artículo de una propuesta diferente en materia de formación que puede serte útil. Se trata de una forma nueva y renovada de formación directiva: Training Management Clinics. Dale un vistazo.

Artículo redactado por Antonio Cantó – Consultor en InterManGroup

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